Kaizen Felsefesinde “Issız Adalara” Yer Yok: Takım Ruhu ve Süreç Entegrasyonu İçin Bir Çağrı

Yazan: TOLGA AKAGÜN

Günümüz dünyasında kurumlar arası rekabetin giderek artması, sadece ürün ya da hizmet kalitesiyle değil, aynı zamanda süreçlerin etkinliği ve ekip çalışmasıyla da ölçülmesini zorunlu kılmıştır. Japonya kökenli bir iyileştirme felsefesi olan Kaizen, bu noktada kurumlara yalın, sistemli ve sürekli gelişime dayalı bir yol haritası sunar. Ancak Kaizen uygulamalarında sıklıkla karşımıza çıkan ve organizasyonun genel verimliliğini olumsuz etkileyen bir kavram vardır: Issız adalar.

Issız ada, yalnızca fiziksel anlamda izole olmuş birim ya da kişileri değil, aynı zamanda bilgi paylaşımından, iş birliğinden uzak, kendi iç dünyasında çalışan yapıları tanımlar. Bu yapılar, ilk bakışta “verimli” görünse de, genel organizasyon hedeflerine entegre olmadıkları sürece, sistemin tıkanmasına ve kaynak israfına neden olurlar. Oysa Kaizen’in ruhu, bütüncül yaklaşımda, yani her birimin bir diğeriyle ahenk içinde çalışmasında yatar.

Toyota Üretim sisteminde gözlemlenen “Just in Time” ilkesi, bu durumu açıklamak için çarpıcı bir örnektir. Her bir parça, zamanında ve diğeriyle uyum içinde gelmediği sürece, üretim hattı aksar. Aynı prensip insan kaynağı için de geçerlidir: Birimlerin birbirinden kopuk hareket etmesi, sadece verimi düşürmekle kalmaz, aynı zamanda motivasyon kaybına da yol açar.

İş dünyasından bir başka örnek de 2008 küresel krizinde ABD finans sisteminde yaşanmıştı. Departmanlar arası bilgi akışının eksikliği, “riskli kredilerin” farklı bölümler tarafından göz ardı edilmesine yol açmış ve bu durum, büyük bir ekonomik yıkıma neden olmuştu. Bu, modern “ıssız ada” anlayışının trajik bir sonucuydu.

Kaizen, bu tür yapıların oluşmasına karşı durarak şöyle der: “Sorunları bir araya getir, çözümleri paylaş.” Bu yaklaşım, yalnızca operasyonel düzeyde değil, yönetim anlayışında da benimsenmelidir. Örneğin; Türkiye’de Arçelik, yalın dönüşüm projelerinde her seviyeden çalışanın dahil olduğu sistemler kurarak, bilgi paylaşımını merkezileştirerek büyük kazançlar elde etmiştir.

Peki, ıssız adaları ortadan kaldırmak için ne yapmalı? Öncelikle şeffaflık sağlanmalı. Her birim, diğerinin ne yaptığından haberdar olmalı. Görsel yönetim teknikleri, periyodik bilgi toplantıları ve dijital sistem entegrasyonları bu konuda etkili araçlardır. Ayrıca çalışanlar arısında “görev değişimi” gibi uygulamalarla empati geliştirilmesi, ekip içi anlayışın derinleşmesini sağlar. Kaizen, sadece şekilsel bir iyileştirme değil, zihinsel bir dönüşümdür. Bu dönüşüm, bireysel performanstan ziyade kolektif başarıya odaklanmayı ön plana çıkarır.

Yalnızca sorunları tespit eden değil, aynı zamanda bu sorunların arkasındaki nedenleri çözen bir organizasyon yapısı, “ıssız ada” sendromunu geride bırakacaktır. Bu nedenle yöneticilerin, ekip içindeki mikro iyileştirmeleri desteklemesi, çalışanları cesaretlendirmesi ve bu katkıları ödüllendirmesi gerekir.

Netice olarak, Kaizen felsefesi bize şunu hatırlatıyor: Gerçek iyileştime, birlikte çalışıldığında kalıcıdır. Issız adaların olmadığı, bilgi ve deneyimin paylaşıldığı bir kurum, yalnızca bugünü değil, geleceği de şekillendirir.

Alıntılar:

• “Kaizen is about making small improvements every day with everyone involved” (Imai, 1986)
• Toyota Production System, Taiichi Ohno
• Arçelik Lean Transformation Case Study, Harvard Business Review Turkey