Sorunu Sen Çözme, Çözenin Yolunu Aç: Liderlikte Koçluk Dönemi

---

Yazan: TOLGA AKAGÜN

---

Toyota’da Liderliği Öğrenmek kitabında yer alan şu ifade, geleneksel yöneticilik anlayışına köklü bir itiraz gibidir:

“Yöneticiler sorun çözmek yerine koçluk yapmalıdır.”

Bu cümle yalnızca bir tavsiye değil; liderliğin dönüşümüne dair güçlü bir stratejik öneridir. Çünkü artık yöneticilik, her şeyi bilen, talimat veren, sorunları anında çözen bir figür olmaktan çıkıyor. Yerine, potansiyel ortaya çıkaran, öğrenmeyi kolaylaştıran ve sorumluluğu dağıtan bir “koç” modeli geliyor.

---

Sorunu Çözmek Değil, Çözme Yetisini Geliştirmek

Koçluk temelli liderlik, yöneticinin bilgiyi tek başına taşıyan kişi değil; bilginin ortaya çıkmasını ve yayılmasını sağlayan kolaylaştırıcı olmasını gerektirir. Bu anlayış, özellikle karmaşık ve hızla değişen iş ortamlarında kritik hale gelmiştir. Çünkü bir yöneticinin her sorunu çözmesi mümkün değildir. Ama her çalışanı sorun çözebilir hale getirmek, organizasyonel çevikliği ve dirençliliği artırır.

Toyota’nın bu yaklaşımı, liderliğin odağını “ben çözerim”den, “çözmeyi öğretirim”e kaydırır. Bu dönüşüm sadece üretim hattını değil, tüm karar alma süreçlerini etkiler.

Aşağıdaki çizelge, geleneksel yönetim ile koçluk temelli yönetimin farklarını açıkça ortaya koyar:

Bu tablo, liderlikte koçluk anlayışının yalnızca “nazik olmak”la ilgili olmadığını; aksine uzun vadede çok daha etkili bir sonuç yarattığını gösterir.

---

Türkiye’den Uygulama: Arçelik’in “Gelişim Koçluğu” Modeli

Arçelik’in son yıllarda uygulamaya koyduğu “Gelişim Koçluğu” modeli, yöneticilerin çalışanlarını değerlendirmek yerine geliştirmeye odaklanmalarını hedeflemektedir. Şirket içinde “gelişim görüşmeleri” adıyla yapılan periyodik diyaloglarda yöneticiler, çalışanlarına hedef koymak yerine güçlü sorular sorarak onların kendi çözümlerini bulmalarına alan tanımaktadır. Bu yaklaşımın sonucunda, özellikle ürün geliştirme ekiplerinde yenilikçi fikirlerin sayısında %38’lik bir artış görülmüştür.

Bu veriler, yöneticinin çözüm üretmekten koçluk yapmaya geçişinin yalnızca bir kültürel değişim değil, aynı zamanda inovasyonu besleyen bir strateji olduğunu ortaya koyuyor.

---

Dünya’dan Örnek: Google’ın “Project Oxygen”

Google, 2008 yılında başlattığı “Project Oxygen” kapsamında en etkili liderlerin hangi davranışları sergilediğini araştırdı. Ortaya çıkan en önemli bulgulardan biri şuydu:

“İyi liderler, teknik bilgiden çok, iyi bir koç olma yetkinliği ile fark yaratıyor.”

Bu bulgu, teknoloji devlerinde bile liderlik anlayışının nasıl evrildiğini gösteriyor. Google, bu çalışma sonrası tüm yöneticilere “koçluk eğitimi” verdi ve performans sistemini yeniden yapılandırdı. Sonuçlar çarpıcıydı: Çalışan memnuniyeti ve takım performansı önemli ölçüde arttı.

---

Liderin Yeni Yüzü: Soran, Dinleyen, Geliştiren

Toyota’nın ortaya koyduğu “koçluk yapan lider” modeli, yalnızca iş dünyasında değil; eğitim, sağlık ve kamu sektöründe de karşılık bulmaktadır. Özellikle genç neslin daha fazla sorumluluk almak, fikirlerinin dikkate alınmasını istemesi, bu modeli zorunlu hale getiriyor.

Koçluk yapan bir lider, “ne yapacağını” değil; “neden yapacağını” sorar. Bu sorular, çalışanları kendi çözümlerini üretmeye iter ve kararların sahiplenilmesini sağlar.

Bir yöneticinin görev tanımı artık şuna dönüşmelidir: “Çalışanları sorun çözücü hale getirmek için sorular soran, gelişimlerine eşlik eden ve denemelerine alan açan kişi olmak.”

Artık liderlik, mikro-yönetimle değil; mikro-koçlukla anlam kazanıyor. Yöneticinin görevi sorunu ortadan kaldırmak değil; çalışanı o sorunu kendi başına çözebilecek bir birey haline getirmektir. Toyota’nın yıllardır başarıyla uyguladığı bu model, sürdürülebilir performansın, yüksek bağlılığın ve gerçek bir öğrenme kültürünün temel taşıdır.